2020年一场突发的疫情，给零售市场带来了变化，以社区便利店和到家服务的经济业态实现了增长，时下社区便利店的发展情况和未来将以什么方向走下去呢？

　　作为从事零售、快消品行业20多年的老司机，张晟是上海连锁经营协会副会长，自2013年进入罗森以来，他推动华东地区门店，从300多家发展到了如今超1500家，增幅连续3年达30%以上，实现了罗森的一个奇迹。

　　在张晟看来，不论是鲜食、装修，还是系统、数据，都只是经营工具，社区零售必须要具备三个标配：产品的精致化，管理的精细化，营销的精准化。

　　而在新零售时代，零售企业也要建立起自己的核心生产力，那就是自有品牌+买手制+极致供应链。只有基于这些要点，去不断打磨、迭代，你的业务才能做得更稳，更好。

　　面对未来的行业变化，张晟认为，如何让客群年轻化，是零售业永恒的主题，需要围绕他们去创造多层的到店理由。现在社区零售有很多互联网打法，但要Market in，而不是Product out，围绕实际需求去做技术研发、投入，不然会陷到很多坑。

　　首先，在今年疫情期间，社区零售确实发挥了巨大的作用。之前有很多人都来问我，疫情期间罗森到底做得怎么样？

　　在以前便利店相对能占到优势的位置，比如交通要道、学校和医院，它们的销量都出现了不同程度的下滑。

　　但在社区这块，罗森在华东地区实现了30%的环比增长，特别是三、四线城市的增长幅度远远大于一、二线城市。以张家港为例，罗森社区便利店的销量与前一年相比增长了70%-80%，而上海的门店只有10%-20%。

　　从我的角度来讲，不论是鲜食，装修，还是线上服务、系统、数据，都可以统称为经营工具，现在最重要的问题并不是有没有鲜食，你的门店是第几代店，系统怎么样，而是你要具备三个精：

　　到今天，便利店行业已经产生了巨大变化，我有你无的时代已经过去了，现在更重要的是你有我们优，或者我更细分化。

　　第一个例子是跟新雅粤菜馆合作的盒饭。这个产品刚上市时，就颠覆了便利店盒饭的生态。一般来说，便利店盒饭价格在15-18块之间，有一些竞争对手还做到了12、13块，但我们把盒饭价格直接拉升到25块左右。

　　但这个产品卖得非常好，我们针对会员体系做了一个大的调研后发现，44%会员复购了新雅粤菜馆系列的盒饭，而点单次数达到3次以上。

　　为何会出现这种情况？我认为关键还是产品的精致化，做到了你有我优。大家都做盒饭，但我们很好地还原了这家1926年在南京东路上诞生的老店风味和口感，客户的黏性也在提升。

　　所以数据代表过去和现在，并不代表未来，它只是我们的经营工具，验证做完事后的成效。就像新雅粤菜馆的例子，卖得很好，而且客户黏性很高，价格在其中不是一个特别大的问题。

　　第二个例子是罗森30天保质期的盒饭，它来源于消费者直接的心声。我也鼓励所有的经营者，除了看数据以外，更重要的是到门店里听听消费者的心声。

　　其实就是我在疫情期间去巡店时，发现了这个需求。当时，我们店员跟几个社区店的老人提到盒饭的价值，只听见一个老人说了一句：“你的盒饭再好，但保质期只有36小时、48小时，为了安全，我们现在一周只出来一次。”

　　这些东西是你在数据上无法完全体现的。在得到这个信息以后，我回去就针对社区零售做了一些战略调整，重点把30天保质期的盒饭推出来。

　　这块产品主要是针对哪些人群呢？就是那些在疫情期间希望能逐渐减少出门次数的人，之后果然产品销量一下子就起来了。

　　这块要说明什么？其实我们在做产品精致化的时候，就两个关键，第一是要确保产品的品质，第二是要符合消费者实际的需求。像罗森的梅干菜瘦肉，你如何把30天的盒饭也做到和短期的同样好吃，当你把它真正做好时，就会拥有不一样的机会。

　　同时，我们要知道很多东西是从数据无法体会到的，人们第一时间的心声和真正的想法，并不一定会表露在你所看到的数据或者系统上。

　　在疫情期间，大家会看到一个现象，上海的Costco店每天都会有人在排长队，搞得政府还要实施限流措施。

　　为什么很多的店都没人了，但Costco的店还那么好？归根到底，是它拥有我一直说的零售业核心生产力的三个部分：自有品牌、买手制和极致供应链。

　　我们必须把这三块都做好，才能真正地把零售做起来，罗森这几年也努力在这三块发力。特别在疫情即将结束的时候，我们要好好反思零售业走到今天遇到的一些状况，实体零售为什么做得那么辛苦，无非就是少了这三样东西。

　　这些年不论是社区零售还是其他形式的新零售，在模式创新上大家都走得很快，但在产品差异化上，我觉得中国企业还有很长的路要走。模式容易被模仿，但我们要记住，牢牢地抓住产品差异化才是自己的。

　　罗森一直把自己做的事情叫做小商圈制造型的零售业，也就是针门店150公里到300公里的半径范围以内，进行物流配送和辐射，而不是为了到更远的地方。

　　在这个情况下，你才能够根据各地不同的口味，不断地做产品的差异化、细分化以及碎片化，把产品线、自有品牌的定位：关键是差异化，而不是降低成本

　　现在在供应链这块，很多竞争者都会说我们建立了鲜食工厂，建立了什么，所以就怎么样。但千万要记住，这只是便利店行业和社区零售中的一个重点。

　　除了三个理由，随着近来疫情的影响，我们会发现12-19岁人群的夜生活受到了一定限制，所以就抓住这个生意的好机会，做了三个“差异”。

　　问：从瑞幸最近的变化，你会有什么样的思考？你怎么看待这些零售新物种背后的发展路径？